Umsetzung der Nachfolge

In der Umsetzungsphase wird es konkret: Wer kommt als Nachfolger infrage, was ist mein Unternehmen wert, wie läuft der Nachfolgeprozess ab? Vor allem ist dies die Phase, in der Sie sich mit dem möglichen Nachfolger intensiv auseinandersetzen müssen. Denn ob operative Nachfolge, Übergang Ihrer Gesellschaftsanteile oder beides zugleich: Ihre Nachfolge wird nur zum Erfolg, wenn auch der Nachfolger seine Ziele verwirklicht sieht. Darum sollten Sie auch seine Perspektive kennen – und gemeinsame Lösungen für Übergang und Kommunikation finden.

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3 Tipps für Sie

Behalten Sie bei der Umsetzung Ihrer Nachfolge stets auch einen möglichen Plan B im Blick. Auch wenn es hoffentlich nicht dazu kommen muss, weil Plan A erfolgreich umgesetzt wird, sollten Sie nicht alle anderen Möglichkeiten kategorisch ausschließen. Denn wenn der Nachfolger doch noch abspringt oder etwas anderes dazwischenkommt, müssen Sie notfalls nicht bei null anfangen.

Aus der Bestandsaufnahme wissen Sie: Vermögensfragen sollten nicht erst nach der Übergabe geregelt werden, sondern im gesamten Prozess parallel laufen. Bei der Umsetzung geraten Vermögensthemen schnell in den Hintergrund. Doch sollten Sie bei jeder Veränderung (bspw. bei einer Veränderung des zu erwartenden Kaufpreises) stets auch prüfen, welche Auswirkungen das auf Ihre finanzielle Lage nach der Übergabe haben wird und ob die Vermögensstruktur ggf. angepasst werden sollte. Mehr dazu auch im Abschnitt Vermögensfragen.

Versetzen Sie sich immer wieder auch in die Lage Ihres Nachfolgers: Welche Prioritäten, welche Einschränkungen hat er? Und wie wirkt sich das auf Ihre Nachfolge aus, bspw. auf den Kaufpreis oder die Regelung der Übergabe? Je besser Sie die Perspektive Ihres „Gegenüber“ antizipieren, desto eher können Sie auch mögliche Hindernisse aus dem Weg räumen, Vertrauen aufbauen und eine erfolgreiche Umsetzung erreichen.

Das Relevante:

Umsetzung der Nachfolge

Mit der Umsetzung der Nachfolge beginnt die „heiße Phase“ Ihrer Nachfolgeregelung. Besonders herausfordernd wird es immer dann, wenn die operative Nachfolge mit der Übergabe der Gesellschaftsanteile zusammenfällt, also Management- und Vermögensfragen gleichzeitig geklärt werden müssen.

In der Umsetzung zeigt sich, wie sauber Sie in den anfänglichen Vorbereitungen gewesen sind. Wer seine Prioritäten – und Optionen – nicht kennt, läuft Gefahr, ein suboptimales Ergebnis zu erzielen oder ganz zu scheitern. In dieser Phase zeigt sich aber auch, ob Sie selbst bereit sind loszulassen und abzugeben. Weil die Nachfolge wahrscheinlich für Sie eine Premiere sein wird, ist die emotionale Komponente dabei nur schwer vorherzusehen. Bedenken und Unsicherheit gehören zum Prozess dazu.

Darum ist es wichtig, erfahrene Experten einzubinden, bspw. M&A-Berater oder auch den langjährigen Steuerberater oder Rechtsbeistand. Diese können mit ihrer jeweiligen Expertise auf den Prozess vorbereiten und mit Ihnen frühzeitig sensible Punkte besprechen. Vertrauen ist dabei absolute Voraussetzung. Denn durch mangelnde Bereitschaft (die man sich selbst oft genug nicht eingestehen will) leidet oft der ganze Nachfolgeprozess, weil Entscheidungen verschleppt und immer wieder neue Bedenken aufgetürmt werden. Dies sollten Sie sich unbedingt bewusst machen, um eine erfolgreiche Nachfolge zu erreichen.

Operative Nachfolge

Die Übertragung von Führungsverantwortung betrifft stets nicht nur Sie und Ihren Nachfolger, sondern auch direkte und mittelbare Kollegen sowie Lieferanten, Kunden, Banken etc. Mehr dazu, wie Sie einen Nachfolger finden können, lesen Sie im Abschnitt Nachfolger finden.

Kommunikation mit den Stakeholdern ist so wichtig wie sensibel – zum einen wollen Sie nicht den Entwicklungen vorgreifen, also über eine noch nicht abgeschlossene Nachfolge sprechen, zum anderen sind nicht zuletzt für den Nachfolger selbst bestimmte Informationen und Kontakte wichtig, bevor er eine endgültige Entscheidung treffen kann. Darum sollten Sie gemeinsam mit dem Nachfolger einen Kommunikationsplan definieren, der auch Vertraulichkeitsregeln festhält.

Der Kommunikationsplan sollte zudem eng verzahnt mit dem Übergabeplan sein, damit es hier nicht zu Irritationen kommt. In dem Plan können Sie definieren, wie lange eine Übergabe dauern soll – manchmal bietet es sich an, das Unternehmen über mehrere Jahre gemeinsam zu führen, um einen designierten Nachfolger heranzuführen. Dabei sollten Sie Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsräume im Dialog mit dem angehenden Nachfolger klar definieren. Um notwendige Flexibilität im Plan zu wahren, dabei aber trotzdem verbindlich zu bleiben, können Sie gewisse Anforderungen herausarbeiten, damit eine weitere Stufe der Übergabe (und damit Ihres Rückzugs) eingeleitet werden kann. In anderen Fällen ist der klare Übergang, bspw. nach einem Verkauf an Externe, am sinnvollsten – er zeigt deutlich, dass nun die Verantwortung voll in den Händen des Nachfolgers liegt.

Gerade bei einem längeren Übergangsprozess, wie er bei internen Nachfolgen häufig ist, können Konflikte auftreten: Aus Sicht des Juniors will der Senior nicht loslassen; der Senior hat Bedenken, ob der Junior schon reif ist für ein größeres Maß an Verantwortung. Hier kann es sinnvoll sein, externe Mediatoren einzubinden – am besten sogar die, die an der Entwicklung des Übergabeplans beteiligt waren.

Nachfolge der Gesellschafteranteile

Auch wenn die operative Nachfolge in vielen Fällen mit der Übergabe Ihrer Beteiligung am Unternehmen zusammenfällt, muss das nicht die optimale Lösung für Sie sein: Gerade bei internen Nachfolgen (siehe familieninterne Unternehmensnachfolge und unternehmensinterne Nachfolge) werden Sie vielleicht das Vermögen erst zu einem späteren Zeitpunkt (vollständig) übertragen. Ebenso gut kann es bei einem Verkauf an einen Externen, z.B. eine Beteiligungsgesellschaft, sein, dass Ihre operative Führungsarbeit über den Verkauf hinaus noch sehr erwünscht ist. Auch kann die Frage des Unternehmenswerts darüber entscheiden, welche operative Rolle Sie noch wünschen – vielleicht, weil Ihr Nachfolger noch nicht die finanziellen Mittel hat, einen substanziellen Kaufpreis zu zahlen oder weil Sie zur Alterssicherung weiterhin auf Einkünfte aus dem Unternehmen angewiesen sind.

Das Thema Vermögen sollten Sie in der Umsetzung einer Gesellschafter-Nachfolge unbedingt mitbeachten; insbesondere auch Strukturfragen.

Mehr dazu lesen Sie im Abschnitt Vermögensfragen.

Mein persönlicher Praxistipp:

In der „heißen Phase“ der Umsetzung überlagert Drängendes leicht Wichtiges. Damit Sie auch im Eifer der Umsetzung nie aus dem Auge verlieren, was für Sie zählt, was für Sie die Nachfolge zum Erfolg macht, halten Sie Ihre Anfangsüberlegungen stets im Fokus. Nehmen Sie sich trotz enger Fristen die Zeit zu überprüfen, ob das zu erwartende Ergebnis immer noch Ihren Prioritäten entspricht. Natürlich wird es immer wieder Abweichungen und Kompromisse geben. Dennoch besteht jetzt noch die Möglichkeit, die Nachfolge so umzusetzen, dass Sie damit nachhaltig zufrieden sind, und notfalls mit den relevanten Beteiligten darüber zu sprechen, welche Anpassungen Ihnen wichtig wären. Erst kurz vor der Unterzeichnung die Reißleine zu ziehen wird nämlich alle Beteiligten vor den Kopf stoßen und hohe Kosten verursachen.